中華工商時報
-本報記者趙劍波見習記者吳瓊
中國汽車業最大重組完成之后
2007年，必將是南汽歷史上非同尋常的一年。這一年，南汽以M G名爵下線的形式，慶祝自己的60歲生日。這一年，南汽與上汽簽署了全面合作協議，完成了中國汽車行業規模最大的一次重組。
在簽署儀式上，代表著上汽、南汽的最高決策者胡茂元、王浩良等人，雙手緊握在“全面合作、融為一家”的匾幅前?！奥摵暇鸵诤?，聯而不融等于不聯。既然是一家人，我們就要全面地融合，實現一體化的管理，真正做到統一規劃、統一研發、統一采購、統一生產、統一營銷?！鄙掀瘓F董事長胡茂元說。
1947年3月27日，山東臨沂。中國人民解放軍利用繳獲國民黨軍隊的設備，組建了一個37人的部隊修理廠，這個隨軍轉戰的工廠被人們戲稱為“一擔挑”工廠。1949年，它落戶南京。1958年3月，他們依靠自己的雙手，用極其簡陋的設備，花了5個多月的時間，造出了中國第一輛輕型載貨汽車，周恩來總理親自命名為“躍進”。在中央路331號南汽大門前，至今還高懸著朱德總司令書寫的“南汽”二字。
60年的時間不算短。相比南汽的赫赫戰功，上汽從一家“弄堂小廠”，走到現在的中國三大汽車集團行列，僅僅用了20年。然而似乎少有人注意到，作為兩家有著各自歷史積淀的企業，在合并的道路上，二者內在的文化差異。
有著60年國企背景的南汽，性格被人概括為“忠厚有余”，它繼承了南京人的寵辱不驚，為人低調，處事卻大氣、飽含智慧。上汽則是年輕的、開放的，有著滬上獨特的精致與張揚。兩者不同的區域文化、企業文化，不同的做事風格，可以從南汽對M G名爵“英式下午茶與玫瑰”式的促銷與上汽對榮威的“駕控巔峰”特訓營及表演中看出一二。
那么，南汽并入上汽之后，南汽60年的企業文化是否也會被上汽“一擔挑”？南汽人有多少能留下？留下的是否能夠習慣？南汽人沒有實現的目標，能否在上汽手中繼續？這些懸而未決的問題似乎并不比企業間的整合和運作次要。它關系到一個新企業內在的凝聚力。
企業合并之后的文化整合、人員整合，向來是國際并購案成功與否的關鍵之一。1989年，索尼公司出資34億美元兼并哥倫比亞的三星電影公司，但最終因為日本企業文化的嚴謹與好萊塢的散漫之間的難以相容而使雙方虧損達32億美元。在美國在線與時代華納的并購中，更是由于CEO及高層管理人員任免中出現的混亂、員工之間的猜疑，導致兩家的分崩離析?！百Y產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展?！边@是原GE總裁杰克·韋爾奇一句很有名的話。
與此相比，我國的跨區域并購與合作才剛剛起步。如何整合企業之間的文化、價值觀，如何建立員工之間的信任感，是橫亙在所有企業、特別是汽車集團并購中的難題。
如果說被并購的企業文化相對弱勢，那么并購的企業可以采取文化灌輸的方式，促進兩家的文化同化。像近年來海爾集團在兼并虧損企業時，首先派去的不再是營銷人員，或是財務人員，而是企業文化部的人員。如果被并購的是南汽這樣有較強勢文化的企業，上汽在完成資產和業務重組任務的同時，先考慮的也許該是“大上汽”的文化融合，甚至是不同的企業文化所造成的多元化。
60年的南汽在合并后，該留下的是“一擔挑”的精神，是“世界有我”的豪邁。這些不該被磨滅，也不會被磨滅。只有文化的張力才能讓企業走得更遠，只有價值的認同才能讓員工們同心同力。我們也許該在王浩良董事長的發言后加上一句話，聯而不融等于不聯，融而不和也等同于不融。幫助員工理解正在發生的事情，推動員工融入即將發生的變革，得“人心”才能得到中國汽車產業的三分天下。
上汽與南汽的對立，曾揭示著兩者文化上的對立；上汽與南汽的融合，也將是兩者企業文化的較量與融合。畢竟，文化不同于物質意義上的資產，它更像是水或者溶液，如果是異質的，可以容許兩者共存，如果是可以起反應的，則將它攪勻?？傊?，不能把水倒空。
我們期待著南汽與上汽在更深層次的融合，這種融合來得越早越好。
