不可否認，中國與印度有著極其相似之處。2007年，中國和印度已經分別擁有180萬和45萬受到良好
培訓的工科專業畢業生，并且這些數字預計在未來還將保持兩位數的復合增長。雖然大多數的工科專業畢業生仍需大量在職培訓，但是巨大的數量給外國汽車公司在那里進行本地研發
工作，創造了機會。
目前，印度有三個汽車生產群：班加羅爾、德里和浦那。它的潛在成本節約很大程度上取決于勞動力成本的差別。2007年，德國制造業的勞動力成本是每小時37美元，而印度則為每小時1美元(中國為每小時1.4美元)。當然，受當地生產規模所限，目前相應成本降低并沒有達到預期幅度。比如，在北美，整車廠的某一車型的年平均生產量是485000輛，而印度為110000輛(中國為210000輛)。
導致生產成本相對偏高的原因還在于，公司生產流程的本地化適應程度有限，沒有更好的利用當地的特點。
印度塔塔生產的NANO就是一個在制造、設計、銷售等各個環節，把成本控制到最低的極端案例。
在配套方面，塔塔以主廠作為零部件供應基地，以CKD的方式運往印度的其他5家工廠組裝以節約成本。CKD件在臨近經銷商的地方進行組裝發送，這樣每輛車可降低約5%的運輸成本。
流程方面，塔塔也創新采用了“下游組裝”的方式：即找一些收支平衡點較低的“衛星”部門，經培訓后教會它們如何組裝轎車。如此一來，零部件可以直接運至這些部門，由它們組裝、銷售和維修。在這種運營方式中，“衛星”部門將取代經銷商，從而省掉了組建經銷商隊伍的成本。而利用在國內星羅棋布的小型企業，該款小汽車也將觸角伸向最偏遠的市場，以達到較高的市場占有率。
塔塔的價格“殺手锏”還在于原料成本的壓縮與控制。NANO之所以能這樣便宜，完全是因為這款車不僅體積較小，用料少，而且大量使用了塑料替代現有的鋼板，使用黏合技術替代焊接，這兩項都能降低成本。這兩項都是塔塔的獨創。
NANO的配置極為節省，NANO基本款沒有方向盤助力系統、電動車窗和空調系統；僅有一個風擋雨刷器；省去了不太使用的左門鏡(印度為左行)；沒有提供安全氣囊的配置，但是配備有三點式安全帶；標準款省去了保險杠及門把手等樹脂外裝部件的涂裝；采用將座席、儀表板及儀表周邊的功能控制到最小限的設計。
此外，采用RR(后置發動機后輪驅動)方式也為NANO降低部件成本做出了貢獻。除了不再需要傳動軸之外，甚至散熱器也可配備在車后部，以減少配管。進氣口設置在了后車門的后部。
在安全方面，NANO在印度通過了基于歐美標準的正面沖撞試驗。通過采用RR方式并將散熱器置于車后部，車前部獲得了可放下一只備用輪胎的空間，因此容易采用吸收沖擊的結構。但目前似乎仍未通過側面沖撞及偏置沖撞試驗。另外，為了適應印度較差的路況，懸掛方面，NANO前、后輪分別采用支柱式和拖曳臂式的獨立懸掛，通過采用驅動軸和等速萬向節實現四輪獨立懸掛，等速萬向節則采用的是滑動型。
雖然，這樣的極端樣本對于各國來講，真實操作性有限，但印度塔塔這種不放棄在任何一個環節去節省成本的思路值得大家研究。
(本文來源：中國經營報 )
