不同階段都有難題歐洲車企重整河山度難關

編前：大眾、菲亞特等知名跨國車企的發展壯大之路并非一帆風順。這些企業之所以能屹立不倒走到今天，關鍵在于他們在面臨嚴峻考驗時，能冷靜、果斷地解決問題，對戰略進行正確調整，使公司發展不偏離正軌。面對嚴峻考驗時，歐洲汽車公司有哪些解困方法？他們又是如何執行的？本版文章為您歸納、總結。

及時調整戰略??德國大眾重新上路

20世紀80年代初，大眾汽車公司陷入公司發展史上的嚴重危機，銷量下滑越來越快。1981年，大眾汽車勉強實現盈利，然而公司每股股票的分紅只有少得可憐的5馬克。1982年，該公司的經營狀況進一步惡化。

根據時任大眾汽車公司董事長卡爾·哈恩分析，除面臨宏觀經濟的不利局面外，與工會組織商定的“企業工資標準”補充條款成為當時大眾汽車的沉重負擔。在勉強維持盈利的1981年，該補充條款令大眾汽車支出10億馬克，高昂的勞動力成本令大眾汽車不堪重負。

調整海外子公司運作

1981年，大眾收購克萊斯勒在阿根廷和巴西的裝配廠，總支出5.39億馬克。大眾的幾家南美子公司要求母公司注入大量資金，否則無法維持運營。

高成本成為上世紀80年代初期擺在德國大眾面前的最大發展障礙，該公司必須努力降低成本。當時，歐寶公司和福特德國公司通過在低成本國家建廠，平衡了本土高成本生產對企業的壓力，這種做法值得借鑒。大眾汽車開始整頓在南美的子公司。根據哈恩回憶，當時大眾采取了管理人員本地化、研發新產品、建設高效專業的銷售網絡等一系列措施。順利實施整頓后，大眾在南美的子公司漸漸步入發展正軌。

與此同時，大眾美國分公司逐漸顯現“雞肋”之嫌。上世紀80年代初，大眾在美國的市場份額萎縮，銷量不斷下滑。大眾賓夕法尼亞州威斯特摩蘭工廠的產能尚未完全釋放便已出現虧損跡象。此外，大眾在底特律郊區斯特林海特還有一家組裝廠即將投產，年產能達25萬輛。

雖然決策過程十分艱難，大眾還是決定放棄這兩家在美國的工廠。威斯特摩蘭工廠的生產設備后來被運往中國，在上海大眾投入使用，廠房低價賣給賓夕法尼亞州政府。斯特林海特工廠則出售給克萊斯勒汽車公司。大眾海外分公司的整合、解困計劃并未結束，一個新機會出現了……

牽手西亞特

豐富產品線同時降成本

由于菲亞特在西班牙市場持續虧損，最后該公司選擇退出。西班牙本土汽車公司西亞特借此恢復國有企業性質。

上世紀80年代初，西班牙汽車市場銷量多年名列歐洲第五位，除本土汽車品牌西亞特外，通用、福特、標致和雷諾在該國占據大部分市場份額。當時，大眾缺少專門針對歐洲市場的策略，與西亞特合作，有可能使之在大眾實施歐洲策略的過程中扮演重要角色。

雖然當時西亞特背負高達30億馬克的債務，在本國的市場份額不足30%且還在急劇下滑，大眾還是決定與其合作。第一步是與西亞特進行技術合作，組裝大眾的車型。這一決定令大眾有機會將旗下POLO轉移至西班牙生產，降低了生產成本。當時，大眾公司除POLO外，小型車系列的所有車型在拉美低成本國家生產。將POLO轉移到西班牙生產，使大眾在本土市場出現生產能力、利潤、現金流提高等一系列良性連鎖反應，公司內部降成本又邁出重要一步。

與西亞特開展合作是大眾在業績不佳的情況下走得相當精妙的一步棋。西亞特旗下車型曾經均源自菲亞特，大眾認為用這些車型占領地中海市場不成問題。在西班牙，自從與西亞特開展合作以來，大眾在該國的市場份額持續上升。到上世紀80年代中期，大眾在西班牙的市場份額升至8.6%，這一數字在上世紀80年代初僅為0.5%。這一切，為大眾在1985年奪取歐洲市場領袖地位創造了條件。

加強科技創新

復興奧迪品牌

除降低生產成本外，大眾同時引入多品牌戰略，恢復奧迪的高檔品牌地位。這一決策與該公司加強研發、力爭技術領先的戰略密不可分。上世紀70年代，梅賽德斯-奔馳、寶馬一步步躋身高檔汽車制造商行列，1973年之后，奧迪品牌卻逐漸失去自己的銷售網絡，在市場競爭中，錯失了發展的黃金時間。哈恩當時認為，在這種情況下，奧迪作為獨立品牌，要想存活下來唯一途徑只能依靠科技突破。

在這一戰略指引下，奧迪成為全球首個將渦輪增壓直噴(TDI)技術應用在量產車型上的汽車品牌，并不斷推出使用新技術的先驅車型。四輪驅動、降低參數配置)8.shtml' class=akey target=_blank>風阻系數、保證鍍鋅鋼板和新車10年防腐、四氣門和五氣門發動機、輕型結構等多項汽車新技術在奧迪汽車上得到應用。奧迪品牌由此開始復興，逐漸在德國及海外市場獲得成功。

雖然身處高成本生產國家，大眾汽車公司在經營困難時期并沒亂陣腳。該公司巧妙利用海外生產，平衡本土生產成本，而且其海外生產廠的整合成本較低。在美國市場這塊“大蛋糕”的誘惑下，大眾清醒分析自身情況，果斷出售在美國的工廠，避免對母公司造成不必要的負擔。憑借之前打下的基礎，在加強生產和銷售的同時，大眾毫不放松研發汽車新技術，正因如此，奧迪品牌靠科技創新突破，實現了復興。

對癥下藥

菲亞特幾度化險為夷

2001～2004年，菲亞特汽車業務虧損額總計120億美元。2001年，由于受國內整體經濟環境影響，生產成本提高，當年菲亞特汽車銷量雖然不俗，但幾乎無利潤可言。2002年，菲亞特汽車在歐洲市場的份額由1996年的20%驟降為7.8%。為實現扭虧為盈，菲亞特汽車頻頻換帥，2002～2004年，共更換四位CEO，他們中任期最短的一位擔任CEO不超過半年。

缺乏創新意識的代價

就在發生虧損的10年之前，菲亞特汽車還生龍活虎。時任CEO保羅·坎塔雷拉不僅帶領該公司成功轉型，并且將“觸角”伸向更廣闊的海外汽車市場。那時，菲亞特汽車逐漸走出經營低谷，呈現出欲與其他汽車制造商一比高下的勃勃生機。

成也蕭何，敗也蕭何?？菜桌瓗ьI菲亞特汽車走出低谷的同時，也犯下嚴重錯誤。據報道，菲亞特汽車當時對技術更新缺乏重視，有一項技術更新竟用了漫長的16年時間才完成，更新頻率大大低于行業平均水平。技術更新過慢，導致庫存時間延長，直接造成銷售利率下降。1995～2001年，菲亞特汽車在研發方面的投入約為45億美元，而雷諾和梅賽德斯-奔馳在研發方面的投入約為菲亞特汽車的2倍。

對技術研發缺乏重視的后果之一便是新產品后繼乏力。上世紀80年代以來，菲亞特汽車逐漸顯露缺乏成功車型的問題。2001年，該公司本希望新車型Stilo能一鳴驚人，不料Stilo遇到以大眾高爾(參數配置 圖庫)夫為代表的競爭車型的強勁阻擊。

菲亞特糟糕財務狀況的產生還有其他原因。米蘭博科尼大學經濟學家弗朗斯科曾發表言論指出，菲亞特汽車的主要癥結在于無序經營和管理混亂。此外，該公司盲目提高產能，卻突遇國內及海外市場萎縮。

賠償金的巨大作用

菲亞特的決策者們果斷采取措施，2002～2004年，該公司共裁減海外員工6000名，以期裁員增效；關閉8家汽車制造廠，其中意大利2家，縮小生產規模。

在菲亞特汽車實現扭虧為盈的過程中，不能忽視CEO馬基奧內的作用。他參與了菲亞特汽車與通用汽車結束互相持股關系的談判。2000年3月，菲亞特與通用簽署協議，以汽車部門20%的股份交換通用5.1%的股份。雙方簽署的協議規定，從2004年1月開始的5年內，菲亞特有權隨時將剩余部分或全部股份出售給通用汽車，以保護菲亞特的利益。2003年10月，通用持有的菲亞特汽車股份減至10%，同時賣方期權的期限延至2005年年初。處境不佳的通用不僅要承受購買菲亞特剩余股份可能帶來的更大負擔，而且無法消化由此造成的巨額債務。最終，通用同意一次性付給菲亞特汽車19.9億美元補償金，解除雙方的合作關系。依靠這筆賠償，菲亞特汽車在2005年一季度實現盈利。

從人才和產品入手

緊接著，馬基奧內從人才和產品入手，試圖扭轉局面。他果斷裁減公司約1/3的部門經理。僅此一項，每年可節省開支約1.6億美元。同時，馬基奧內還提拔了一批年輕有為的部門經理。他認為，菲亞特汽車需要一場深刻的文化變革和管理重組，以形成反應更加敏捷的管理結構以及聚焦于市場和利潤的管理方式。

馬基奧內要求菲亞特汽車持續推陳出新，他要求每一款菲亞特新車都具有意大利風格。2005年，曾參與設計寶馬MINI的杰出設計師弗蘭克·史蒂文森被馬基奧內請到菲亞特汽車。之后，菲亞特推出一系列受歡迎的暢銷車，例如新款Panda和Punto。

此外，菲亞特汽車大刀闊斧地重組了阿爾法·羅密歐和參數配置).shtml' class=akey target=_blank>藍旗亞品牌，在同一平臺研發、生產的阿爾法·羅密歐系列車型獲得規模效應。原來與法拉利合并的豪華運動跑車品牌瑪莎拉蒂則被重新定位為阿爾法·羅密歐系列的上一級高端車型。對于藍旗亞，菲亞特對該品牌兩款曾經贏得銷量冠軍的車型進行改款，利用多種渠道為其在海外市場進行品牌宣傳。

對癥下藥的效果很快顯現。2006年，菲亞特汽車旗下品牌(包括菲亞特、阿爾法·羅密歐和藍旗亞)營業收入達237億歐元，同比增加21.3%。新車銷量超過200萬輛，既完成全年目標，也創造了2001年以來的最高紀錄。當年，該公司毛利潤為2.91億歐元，2005年時，該公司還虧損2.81億歐元。

(本文來源：中國汽車報 )