上汽并購南汽：成功是否可復制

    “明年是名爵品牌大年，會推出兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現會更好?！鄙掀瘓F(600104,股吧)乘用車有限公司副總經理蔣峻告訴《第一財經日報》記者。

　　名爵品牌和榮威品牌為上汽集團自有的兩個品牌，去年兩個品牌的銷量超過20萬輛，在國有汽車集團里面，上汽集團的自主品牌乘用車銷量處于領先地位。

　　細細考量兩個品牌的銷量貢獻，就需要把觀察點放到6年前，當時名爵品牌的擁有方為南汽集團，而不是上汽集團。上汽集團并購南汽集團后，經過融合和消化，實現了預期目標，并為國內汽車企業兼并重組提供了借鑒的樣本。

　　上汽經驗

　　在今年上海車展上，上汽集團乘用車有限公司把榮威品牌和名爵品牌分成兩個展區呈現，并且用不同的元素來呈現兩個品牌的不同特質。

　　同時，從今年上半年開始，上汽集團乘用車公司進入打造兩個品牌差異化的階段。在營銷層面上，上汽集團乘用車有限公司分別設立了榮威事業部和名爵事業部。

　　“從營銷層面來說，汽車營銷越來越有快速消費品的一些元素在里面，汽車銷量的完成要通過大量的促銷活動、外展活動來實現，這對4S店的營銷能力要求很高，如果一個團隊運作兩個本身差異性很大的品牌，營銷資源已經很難做到完全覆蓋?！笔Y峻說。

　　因此在終端渠道，上汽集團也會陸續推出鼓勵政策來推動經銷商進行榮威品牌和名爵品牌的分網?！懊髂晔敲羝放拼竽?，名爵品牌會新增添兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現會更好，所以不會存在經銷商不愿意銷售名爵品牌車型、只銷售榮威品牌車型的情況?！笔Y峻對記者表示。

　　兩個品牌的區隔將終結上汽集團乘用車公司2009年推出的榮威品牌和名爵品牌并網規劃。2009年，上汽榮威銷售公司和MG名爵銷售公司正式合并成一個團隊負責，根據當時規劃，上汽乘用車對榮威和MG名爵實行并網銷售，4S店的店面LOGO也換成兩個品牌的LOGO。

　　兩個品牌合網的背景是名爵品牌在2008年被上汽集團并購過來后銷售報表難看，經銷商渠道難以維持。當時的營銷改革迫在眉睫。2008年度，名爵品牌包括MG3、MG7以及TF在內的三個系列車型，全年的上牌量不足7300輛。而榮威品牌憑借榮威750和2008年年中上市的榮威550，在2008年實現上牌量接近2.4萬輛，是名爵品牌銷量的三倍。

　　接近上汽集團的人士告訴記者，當時上汽集團收購南汽集團后，不僅要面臨著名爵品牌銷量不見起色的壓力，盤活南汽集團零部件、商用車等業務也牽扯了不少精力?！安①從掀瘓F后，上汽集團的現金流真是很緊張。如果不是2009年和2010年車市轉好，給榮威品牌和名爵品牌帶來了銷量提升，上汽集團那兩年日子將會非常難過?！鄙鲜鋈耸扛嬖V記者。

　　不過，除了車市好轉帶來的新機遇外，上汽集團董事長胡茂元提出的“五個統一”原則也成了消化南汽集團很好的指揮棒。

　　可復制性？

　　作為中國汽車業最大的重組，上汽集團和南汽集團的合作整整走過了6年。2007年12月26日，在經歷了8個月的談判之后，上汽集團和南汽集團的母公司躍進集團正式在京簽署合作協議，中國第一個接近200萬輛能級的大型汽車集團由此誕生，上汽集團高調宣布將以打造國內第一、世界一流的汽車企業為目標。

　　兩個企業合并后能不能實現1加1大于2的效果一直是媒體和社會關注的熱點，上汽集團也一直小心翼翼地呵護這次并購，一個小例子或許可以說明上汽集團在合并后的謹慎。

　　“2008年是全球性金融危機影響最深的時刻，上汽集團旗下所有企業當時都推遲了產能擴展的項目審批，唯有對南汽集團的投資沒有推遲，依然兌現了對南汽集團投資的承諾。2008年10月27日，總投資達25.66億元的南汽浦口基地二期工程如期開工建設，上海大眾南京分公司2009年全面實施二期改造工程，投資總額達到35億元?！焙谏夏虾献魅苣陼h上表示。

　　從2007年并購完成到2010年的三年期間，胡茂元每年都要親自給上汽集團投資者以及行業媒體來通報兩個集團的重組進展，“通過三年的努力，上汽集團兌現了"上南合作"之初的承諾：南汽集團順利實現扭虧為盈。在不包括當年實現盈利的上海大眾南京分公司的情況下，2007年，南汽集團虧損達12億元人民幣，2008、2009年，連續兩年實現扭虧40%。2010年，南汽集團將實現歷史性突破，全年創造利潤1000萬元，上南合作初戰告捷，上汽集團不僅完成了3年扭虧為盈的目標，而且在南京建成了30萬輛產能的整車和零部件生產基地?！?

　　博斯行業總監彭波對本報記者表示，上汽集團并購南汽集團是行業內少有的成功案例，上汽集團很好地化解了并購重組中的問題。很多并購失敗的主要原因是收購方容易用“文化殖民”的思維去管理并購方，并不關注并購方原有企業文化或者同時在有意無意忽略并購方的利益，而上汽集團在這個并購中則采用了共生的并購文化，兩者都能在合作中獲益。

　　胡茂元則將并購成功歸因為“五個統一”的指導原則，經過“統一規劃、統一研發、統一采購、統一制造、統一營銷”的“五個統一”后，上汽集團打破原有局限，徹底合并在一起；“融為一家”則是更進一步的化學反應，包括統一價值觀的導入，經營理念、管理流程和標準的灌輸，形成上汽集團、南汽集團是一家的濃厚文化氛圍?！爱斎?，上汽集團、南汽集團合作，有別于一些國際、國內汽車企業之間的聯合重組，相對而言非常徹底。從股權設置上體現了上汽集團的完全控股地位，經營權交由上汽集團，而不是兩家“共同管理”。這條原則在業務規劃上起了決定性的作用，從體制上避免了各個層面的“你我之爭，克服了內耗”，胡茂元總結說。